Вступ ……………………………………………………………………………..3
Розділ 1. Теоретичні основи розробки стратегії фокусування та її роль у зміцненні ринкових позицій фірми
1.1. Основні стратегії забезпечення
конкурентоспроможності компаній …………………………………….5
1.2. Стратегія фокусування …………………………………………….14
1.3. Реалізація конкурентних стратегій ………………………………..17
Розділ ІІ. Конкурентна стратегія «Danone»
2.1. Характеристика підприємства ……………………………………..22
2.2. Стратегія розвитку компанії ……………………………………….23
Висновки ………………………………………………………………………...30
Додаток …………………………………………………………………………..34

Конкурентоспроможність, тобто здатність ефективно вести конкурентну боротьбу, є основною характеристикою економічного суб'єкта, що визначає успішність його діяльності в умовах ринкової економіки.
Визначення сутності конкурентоспроможності і дослідженню різних її аспектів присвячено чималу кількість наукових праць як вітчизняних, так і іноземних авторів. Оскільки огляд точок зору з проблеми визначення поняття «конкурентоспроможність» не входить в завдання цієї статті, звернемося до дефініції одного з найбільш авторитетних учених у галузі теорії конкуренції та конкурентоспроможності - американського економіста М. Портера.
Він визначає конкурентоспроможність як властивість суб'єкта ринкових відносин виступати на ринку нарівні з присутніми там аналогічними конкуруючими суб'єктами ринкових відносин [13, с. 480].
Конкурентоспроможність компанії слід розглядати в двох іпостасях: як порівняльну оцінку діяльності фірми в конкурентних умовах у певний момент часу, тобто операциональную ефективність, і як потенційну здатність компанії зберегти сильну позицію на ринку в довгостроковій перспективі - тобто стратегічну конкурентоспроможність. Наша увага буде направлено на розгляд найбільш ефективних способів досягнення компанією високої конкурентоспроможності в довгостроковій перспективі.
Фактори, що впливають на інтенсивність конкуренції на ринку і ступінь конкурентоспроможності компанії, мають різну ступінь передбачуваності для її керівників. Отже, система управління фірмою повинна володіти такими інструментами, які дозволяли б їй успішно адаптуватися при несподіваних змінах умов зовнішнього середовища, правильно формулювати і коригувати довгострокові цілі і ефективно координувати свої ресурси і можливості з поставленими завданнями. Думки більшості теоретиків сходяться в тому, що найбільш ефективним інструментом управління конкурентоспроможністю компанії, яка здійснює свою діяльність у конкурентному середовищі і ставить перед собою довгострокові цілі розвитку, є стратегічне управління або стратегічний менеджмент (ми будемо використовувати ці терміни як синоніми).
«Стратегічне управління - забезпечення стратегічної позиції, що забезпечить майбутню життєздатність організації в умовах, що змінюються» [2, с. 241]. Стратегічний рівень управління організацією передбачає, що прийняті на цьому рівні управлінські рішення визначають нормативи конкурентоспроможності компанії в майбутньому і способи їх досягнення.
Специфіка стратегічного управління багато в чому визначається його об'єктом - конкурентоспроможністю компанії та її тимчасової характеристикою - довгострокової конкурентоспроможністю.
Функціональне відміну стратегічного менеджменту від інших видів управління полягає в тому, що керуючий персонал вищої ланки несе відповідальність не тільки за формулювання загальної стратегії конкурування (яке здійснюється в процесі реалізації першого етапу стратегічного менеджменту - стратегічного планування) і розвитку компанії, але також і за повноцінне здійснення обраної стратегії на практиці.
Отже, результатом першого етапу стратегічного управління - стратегічного планування є чітко сформульована стратегія, яка представляє собою план дій по досягненню конкурентоспроможності компанії в довгостроковій перспективі. Відомий теоретик стратегічного управління І.Ансофф визначає стратегію «як набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності» [2, с. 68].
Загальновизнаний авторитет в галузі дослідження конкуренції і конкурентної стратегії М. Портер у книзі «Конкурентна стратегія» стверджує, що ефективна стратегія повинна максимально захищати компанію від усіх п'яти сил, що формують конкуренцію: конкуруючих компаній, виробників субститутів (товарів-замінників), у гроз появи нових конкурентів, сил постачальників (параметри факторів виробництва) і сил покупців (параметри попиту). Автор виділяє три базові стратегії (або стратегічні підходи), застосування яких окремо або в комбінації дозволяє компанії досягнути значної переваги над конкурентами на тривалий термін - тобто стратегічну конкурентоспроможність. Ці стратегії носять назви: «абсолютне лідерство у витратах», «диференціація» та «фокусування».
Абсолютне лідерство у витратах - варіант стратегії, при якому «більш низькі в порівнянні з конкурентами витрати стають лейтмотивом всієї стратегії» [14, с. 73]. У цьому випадку компанія досягає своєї головної мети - абсолютного галузевого лідерства у витратах - завдяки застосуванню комплексу спеціальних економічних заходів.
До таких М. Портер відносить створення виробничих потужностей економічно ефективного масштабу, зниження витрат на основі накопичення досвіду, жорсткий контроль за виробничими витратами і накладними витратами, відмова від дрібних операцій з клієнтами, мінімізація витрат в галузі дослідження та розробки, обслуговування, системи збуту, реклами і т.п.

1. Азоев Г.Л. Конкуренція: аналіз, стратегія і практика. М.: 1996.
2. Ансофф І. Стратегічне управління. М.: 1989.
3. Боумен К. Основи стратегічного менеджменту. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2001. - 495с.
4. Виссема Х. Стратегічний менеджмент та підприємництво. Можливості для майбутнього процвітання. Пер. з анг. М.: «Финпресс», 2005. - 383с.
5. Виханский О. Стратегічне управління. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Гардарика, 2003. - 296с.
6. Голубков Е. П. Стратегічне планування і роль маркетингу в організації / / «Маркетинг в Росії і за кордоном», № 3, 2000
7. Гольдштейн Г. Л. Стратегічний менеджмент. - Т.: Вид-во труть, 2003. -125с.
8. Горєв А.П. Фактори формування конкурентної переваги на макро-і мікрорівні. Іркутськ: 2002.
9. Єфремов В. С. Організація, бізнес-системи і стратегічне планування / / «Менеджмент у Росії і за кордоном», № 2, 2003
10. Журнал «Генеральний директор» Молочна влада № 8 с.71-76 20.08.2007.
11. Карами А., Аналоуі Ф. Стратегічний менеджмент. - М.: «Юніті», 2005. - 579с.
12. Класифікація стратегій забезпечення конкурентоспроможності фірм за М. Сарітху
13. Кліланд У. Стратегічне планування в організаціях. -М, 2000.
14. Кріворотов В.В. Конкурентоспроможність підприємства: джерела формування та оцінка. Єкатеринбург: 2004.
15. Портер М. Конкурентна стратегія. М.: 2005.
16. Портер М. Конкуренція. М.: 2000.
17. Сарітх М. Конкурентоспроможність: багаторівневий аналіз. М.: 2004.
18. Туленков М. Ключова позиція стратегічного менеджменту в організації / / Проблеми теорії і практики управління. № 4, 2001
19. Фатхутдінов Р.А. Управління конкурентоспроможністю організації. М.: 2004.
20. Шамолін М. / / «Мислити стратегічно» / / "Вісник McKinsey, № 2, 2002
21. Юданов А.Ю. Конкуренція: теорія і практика. М.: 2000.

Довгострокова ефективна робота будь-якого підприємства, його економічне зростання визначаються правильним вибором стратегічних орієнтирів, що дозволяють найкращим чином реалізувати потенційно-технічний і людський капітал та інші ресурси.
Актуальність вибору теми роботи визначається тим, що на сьогоднішній день стратегія - це основний стрижень в управлінні підприємством, який повинен забезпечувати сталий економічний розвиток підприємства, підвищення конкурентоспроможності виробленої ними продукції і надаваних послуг.
В умовах жорсткої конкурентної боротьби і швидко мінливої ситуації фірми повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ, але і виробляти довгострокову стратегію поведінки, яка дозволяла б їм встигати за змінами, які відбуваються в їхньому оточенні.
Зараз, виключно важливим стає здійснення такого управління, яке забезпечує адаптацію фірми до швидко мінливих умов ведення бізнесу. Прискорення змін в навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових несподіваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин призвели до різкого зростання значення стратегічного управління.
Не існує стратегії єдиної для всіх компаній, так само, як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого товару або послуг, що надаються, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох чинників. У той же час є деякі основні моменти, які дозволяють говорити про деякі узагальнених принципах вибору та реалізації стратегії розвитку та здійснення стратегічного управління.
Об'єктом дослідження є компанія Danone.
Метою роботи є вивчення теоретичних аспектів побудови конкурентних стратегій організації і зокрема стратегії фокусування, а так само вивчення стратегії на прикладі компанії Danone, світового - виробника молочних продуктів.
Завданням роботи є розгляд теоретичних і практичних питань побудови стратегії фокусування на підприємстві.

Оскільки конкурентні переваги грають центральну роль у тому, що компанія домагається високих показників ефективності, ядром стратегічного плану компанії повинна стати одна із загальних стратегій конкуренції. Загальна стратегія конкуренції визначає фундаментальний підхід до тих конкурентних переваг, які фірма намагається отримати; вона ж є основою для розуміння того, які дії необхідно зробити в рамках цього підходу в кожній функціональній сфері. У той же час на практиці багато стратегічні плани являють собою лише списки певних дій без чітких вказівок того, яких конкурентних переваг компанія намагається досягти і яким чином. У таких планах не береться до уваги базова мета конкурентної стратегії - і це відбувається вже на етапі створення плану. Таким же чином, багато плани побудовані на основі прогнозів майбутніх цін і витрат, а такі передбачення практично незмінно виявляються невірними. План повинен бути заснований на фундаментальній концепції галузевої структури і конкурентних переваг, які в кінцевому результаті і будуть визначати прибутковість незалежно від реальних цін і витрат.
Багато диверсифіковані фірми в процесі стратегічного планування ділять свої бізнес-одиниці на категорії залежно від особливостей роботи з сегментом ринку: як створюється цей сегмент, як він захищається від конкурентів і як компанія отримує в ньому прибули. Саме такі класифікації часто використовуються при розробці стратегії бізнеседініци. Звичайно, така категоризація може виявитися цілком корисною для процесу розподілу ресурсів диверсифікованої фірми, але тим не менше вона не замінює собою стратегію, і підміна стратегії такий категоризацією може забрати компанію у невірному напрямку. Стратегія бізнес-одиниці - це її шлях до отримання певних конкурентних переваг, які і будуть визначати ефективність роботи даної компанії. Створення конкурентної переваги, утримання його або збір врожаю - все це результати застосування загальної стратегії або визнання неможливості досягти поставленої мети за допомогою однієї з стратегій, звідки виникає необхідність збору врожаю. Аналогічним чином придбання нових бізнес-одиниць і вертикальна інтеграція не є стратегіями самі по собі - це всього лише дії, що вживаються у рамках тієї чи іншої стратегії.
Іншою поширеною практикою в стратегічному плануванні є використання для опису конкурентної позиції тієї чи іншої бізнес-одиниці такого показника, як частка ринку. Більш того, деякі компанії навіть ставлять перед своїми підрозділами завдання абсолютного лідерства у своїй галузі (перше чи друге місце). Цей підхід до стратегічного планування оманливий саме в силу своєї простоти і тому небезпечний. Звичайно, частка ринку пов'язана з конкурентною позицією (наприклад, в силу ефекту масштабу), але лідерство в тій чи іншій галузі є не причиною, а наслідком отримання певних конкурентних переваг.
Сама по собі частка ринку не важлива з точки зору конкуренції; важливі лише конкурентні переваги. У стратегічному плані треба вимагати від бізнес-одиниць одного: домагатися конкурентних переваг. Гонитва за лідерством заради лідерства - це скоріше гарантія того, що компанія ніколи не доб'ється переваг у конкуренції або навіть розгубить те, що у неї є.